Plano de Strategic Sourcing: Fatores críticos para uma implantação de sucesso



Entrei em contato com a metodologia Strategic Sourcing no ano 2000, quando o Grupo de Empresas de Serviços em que trabalhava, entendeu que existiam oportunidades únicas e extremamente relevantes de redução de custos na atividade de compras / suprimentos, em cada uma de suas oito empresas, denominadas Unidades de Negócios – UEN. Naquele momento não havia uma abordagem corporativa e estratégica para as compras. A principal diretriz foi o entendimento de que três das UEN compravam alimentos em alta escala, cada uma com um objetivo diferente em função de seus negócios, e claro, sem nenhuma sinergia entre si. Dentro das próprias UEN não havia uma abordagem corporativa de compras para os alimentos, nem tampouco, para os outros gastos que poderiam ser compartilhados ou que fossem estratégicos para cada UEN.


Com essa constatação, o Grupo contratou uma consultoria americana que tinha em seu portfólio experiência na abordagem estratégica de suprimentos, especialmente em alimentos (na época eram poucas as consultorias que dominavam essa abordagem, incluindo a metodologia Strategic Sourcing).


Primeiramente, a consultoria realizou um diagnóstico dos principais gastos das oito UEN. Para tanto, utilizou a metodologia Spend Analysis. O principal objetivo foi mapear os principais gastos e planejar onde aplicar a Metodologia Strategic Sourcing, de forma assertiva, que pudesse gerar redução de custos, rapidamente, e sustentável ao longo do tempo.


Esse Diagnóstico resultou em um projeto estratégico de compras de 24 meses, sustentado por três grandes pilares:


1 – Realizar processos de Strategic Sourcing e Quick Sourcing, abordando em torno de 20 a 25 categorias de gastos. Objetivo: reduzir custos na ordem de alguns milhões de reais, que gerariam funding para a mudança organizacional necessária;


2 – Estruturar uma Área de Compras Corporativas (Colaborativas). Objetivo: gerir os gastos compartilhados (estratégicos), definir políticas e procedimentos, implementar métricas, desenvolver novos fornecedores estratégicos;


3 – Implementar ferramenta de e-procurement nas UEN e Área de Compras Corporativas. Objetivo: utilizar de tecnologia para reduzir o tempo de suprimentos, principalmente nas compras recorrentes não estratégicas; compartilhar acordos corporativos e gerar informação recorrente.


Trago aqui esse case, pois foi a partir dessa experiência que me especializei na gestão estratégica de compras / suprimentos, realizando, conduzindo e implementando dezenas de projetos de reestruturação e redução de custos; estudos e benchmarking com profissionais de centenas de empres

as que já passaram por nossas consultorias e cursos (Nova Solução – Inlacce).




O meu livro é um dos resultados dessa dedicação e experiência (Strategic Sourcing. Manual de Aplicação da Metodologia de Compras Estratégicas - publicado em março-16). Disponível em:

http://www.strategicsourcingcilenebim.com.br/


Plano de Strategic Sourcing

Fatores críticos para uma implantação de sucesso


Se tivermos em mente que cada Real ($) economizado, é um Real ($) a mais no resultado, e que esse fato afeta diretamente a lucratividade da organização, as áreas de compras / suprimentos passam a ser áreas de negócios, geradoras de resultados para estas organizações, gerando impactos internos, para clientes e fornecedores.


Isto posto, um Plano de Strategic Sourcing é uma estratégia organizacional para reduzir custos de gastos relevantes (reduzir preços + outros gastos agregados), assim como reduzir riscos de interrupção de fornecimento, gerando resultados de alto impacto e aumento de lucratividade.


Destaquei aqui, 5 fatores críticos que entendo serem determinantes para um Plano de Sucesso. Vamos lá!


1 – Obter patrocínio executivo para o Plano. Muitas vezes esse é o primeiro grande desafio. Considerando que 74% dos CPOs (*) afirmam que têm foco na redução de custos e riscos de fornecimento como estratégias chave para os negócios, o entendimento de como alcançar esses objetivos ainda não é consenso entre estes executivos, causando um descompasso entre o entendimento da necessidade e a implementação das estratégias.


O patrocinador tem o papel de fazer todos os alinhamentos necessários com seus pares na organização a fim de viabilizar o Plano. Lembramos que a abordagem estratégica de compras / suprimentos significa um processo de mudança bastante importante e intenso nas organizações. Deve haver vontade política por parte da direção executiva para que isso ocorra de forma sustentável.


2 - Realizar o diagnóstico de gastos da organização. Quanto maior o entendimento sobre os gastos, maior a chance de sucesso na implementação do Plano. Para esta ação é utilizada a metodologia de Spend Analysis, que é a base para os processos de Strategic Sourcing.


Nesta fase, serão identificadas, consolidadas e priorizadas as categorias de gastos à luz da complexidade do mercado fornecedor, e dos impactos que possam gerar na organização.

As categorias com maior facilidade de implementação e maior oportunidade de redução de custos, deverão ser as primeiras a passarem pelos processos de Strategic Sourcing.


3 – Dedicar equipe de trabalho. Aqui, nos deparamos com o segundo grande desafio. Encontrar os profissionais de compras / suprimentos, capacitados a implementar o Plano de Strategic Sourcing, e, mantê-los dedicados a esta atividade estratégica. Na mesma pesquisa citada anteriormente, 62% dos CPOs (*) entendem que as suas equipes não possuem as competências (conhecimento + habilidades + atitudes) necessárias para implementar as estratégias de compras / suprimentos.


Algumas habilidades e atitudes são mandatórias para os profissionais, como: liderança, gestão da mudança, relacionamento interpessoal, ética e resiliência. O conhecimento técnico e a experiência na abordagem das metodologias são preponderantes para que os processos sejam conduzidos com sucesso.


Esta iniciativa poderá ser transitória para a estruturação de uma área estratégica de compras / suprimentos dedicada e definitiva.


Os principais stakeholders (pessoas de áreas impactadas pelos processos de Strategic Sourcing), devem fazer parte, formalmente, da equipe de trabalho, participando das validações e decisões necessárias nos processos de Strategic Sourcing.


4 – Estruturar Governança do Plano. Deve ser criado um comitê executivo que será acessado uma vez por mês, sobre as principais expectativas, ações realizadas, cronograma, próximos passos, issues, novos alinhamentos, validação de resultados e ROI (return on investiment). Objetivo de garantir o alinhamento estratégico recorrente, entre as expectativas da direção da organização e a equipe de trabalho, em relação desenvolvimento do Plano.


É um momento de venda interna do Plano, ratificando a área de compras / suprimentos como área de negócios, geradora de resultados, criando vantagem competitiva para a organização.


5 – Utilizar Tecnologia. Indubitavelmente o mundo está vivendo um processo de transformação digital inusitado. Estamos todos envolvidos de alguma forma. Não seria diferente com as organizações que estão, cada vez mais, aportando tecnologias disruptivas, totalmente inovadoras em seus processos produtivos e de vendas. Porém, essa não é uma verdade quando olhamos para o universo de compras / suprimentos. De acordo com a pesquisa mencionada, apenas 26% dos CPOs possuem uma estratégia digital definida e alinhada com a organização.


No Brasil, minha experiência mostra que 80% das empresas ainda tem seus processos transacionais de compras / suprimentos, realizados de forma manual, no máximo utilizando o ERP como ferramenta de suporte. Quanto aos processos estratégicos, menos ainda.


Algumas tecnologias podem fazer a diferença na implementação e manutenção de um Plano de Strategic Sourcing. Tais como: e-spend analysis; e-sourcing; BPM (Business Process Management) e e_auction (negociação eletrônica) . Essas tecnologias trazem benefícios como: gestão dos gastos; redução de tempo nos processos estratégicos; acuracidade nas informações; gestão de processos, capacitação de equipes; agilidade nos processos de negociação, interatividade; colaboração, compliance e redução de custo total (TCO – Total Cost of Ownership).


Espero ter contribuído para uma reflexão sobre o assunto.


(*) Deloitte-CPO-Survey-2017



Escrito por Cilene Bim (originalmente publicado no LinkedIn, em 15/02/2018)


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