Introdução
Todos os dias as empresas se deparam com todo tipo de dificuldades, obstáculos e desafios na condução de seus negócios e na geração de lucros para seus acionistas, investidores e sócios. É só olhar o noticiário econômico, diariamente, para termos evidências de que essa dificuldade faz parte do dia a dia das empresas. Pelo menos dois aspectos fundamentais que podem impactar diretamente os resultados de uma organização são:
a forma como elas vendem e
a forma como elas compram ou suprem.
Ainda, na grande maioria das organizações, o foco para gerar resultados e aumentar lucratividade para seus acionistas está sempre nas áreas de vendas como geradoras de resultados, ficando as áreas de suprimentos como as geradoras de despesas, ou seja, as vilãs da organizações. Este conceito é bastante perceptível em grande parte das organizações quando, por alguma razão interna ou externa, necessitam reduzir custos.
As áreas de suprimentos são, na maioria das vezes, as mais visadas, tendo seus colaboradores demitidos. Porém, se olharmos sob um outro ponto de vista, vamos perceber que é justamente a área de suprimentos que pode gerar resultados importantes com muito mais rapidez, gerando impactos relevantes nos lucros e lucratividade das organizações no curto e médio prazos.
Vejamos o exemplo de empresas do segmento industrial, que têm 60% do seu faturamento comprometido, em média, em despesas e custos.
Vamos imaginar que, através de ações da área de suprimentos, sejam reduzidos 5% destes gastos totais. O resultado final seria um aumento de 30% no lucro da organização.
Ótimo! Sabemos agora que as áreas de suprimentos são áreas geradoras de resultado, assim como as áreas de vendas, mas com a seguinte diferença: enquanto em suprimentos cada R$ 1,00 economizado gera R$ 1,00 a mais na linha de lucro, em vendas, para se obter este mesmo R$ 1,00, são necessários, em média, de R$ 12,00 a R$ 19,00 de aumento de receita.
A figura a seguir ilustra a estrutura de custo detalhada anteriormente e o impacto no resultado do negócio quando se tem uma ação concentrada na área de suprimentos:
Figura 1 - Exemplo do impacto da redução de custo no resultado do negócio
Muito bom! Se isso já está entendido para nós, então como podemos maximizar estas oportunidades nas áreas de suprimentos? Como identificar, negociar, contratar e capturar estas reduções de custos? Como mapear, medir e priorizar as oportunidades? Que metodologia utilizar para alcançar os objetivos? Como obter o máximo de resultado no menor tempo possível? Como capturar e sustentar estes resultados ao longo do tempo? Como fazer diferente? Como desenvolver novas soluções de abastecimento? Como desenvolver novos relacionamentos com o mercado fornecedor? Como incrementar os níveis de serviços (SLA – Service Level Agreement), garantindo o nível de qualidade exigido pelas operações? Como envolver e comprometer os usuários e fornecedores em ações desta natureza?
Essas e tantas outras perguntas poderão ser respondidas através da aplicação da Metodologia de Strategic Sourcing!
Mas, afinal, o que é Strategic Sourcing?
Podemos encontrar várias definições para Strategic Sourcing, como:
É uma metodologia aplicada às áreas de suprimentos em que se analisa profundamente o custo total de aquisição e utilização (TCO – Total Cost of Ownership) de cada categoria de gastos de bens ou serviços, através da profunda análise do que está sendo adquirido, do entendimento da dinâmica do mercado fornecedor em questão, entendimento e avaliação das especificações destes materiais, níveis de serviço e de seu mercado fornecedor.
Strategic Sourcing, de uma forma resumida, é a capacidade de se adaptar e ajustar os procedimentos de abastecimento, de forma eficaz e eficiente, de forma tal que se reflita em uma mudança para a organização como um todo em um mercado em constante mudança.
Strategic Sourcing é um processo estruturado de compras que permite a identificação de oportunidades estratégicas através da análise sistêmica da situação atual, incluindo: Spend Analysis (Diagnóstico e Análise de Gastos); mapeamento da base de fornecedores; entendimento dos processos e competências; avaliação dos cenários externo e interno; implantação de processos colaborativos entre equipes internas multifuncionais e fornecedores.
Esta última é a minha preferida, pois resume em poucas palavras o que será feito em um processo de Strategic Sourcing. Lembro que a aplicação dos conceitos que serão apresentados pode ser feita a qualquer tipo de compra de bens ou serviços de qualquer natureza, em qualquer segmento de mercado.
Sob o ponto de vista da área financeira, a implantação de processos de Strategic Sourcing pode se tornar uma opção bastante atraente, já que estes processos estratégicos podem trazer retornos sobre o investimento que, em vários benchmarkings, são normalmente 10 vezes o custo de implantação inicial.
Além disso, uma organização pode determinar a que nível de profundidade devem ir as análises dos processos de Strategic Sourcing para uma determinada categoria de gastos. Esta avaliação e tomada de decisão podem ser feitas no Spend Analysis - Diagnóstico Inicial de Gastos (Capítulo I).
Porém, gosto de ressaltar que, quanto maior a profundidade das análises e estudos, maiores serão as possibilidades de maximizar os resultados possíveis. E, sobretudo, porque impele os executores a sair do “status quo”, buscando novas alternativas para as atuais. Na maioria das vezes, isso só é conseguido com o aprofundamento das análises.
O tempo de realização de um processo de Strategic Sourcing irá variar de acordo com fatores internos e externos à organização (que serão explicitados ao longo deste livro). A experiência mostra que, via de regra, duram de 3 a 6 meses, em função da complexidade da categoria.
Abaixo, seguem alguns dos principais motivadores para a implantação do Strategic Sourcing:
Pressão por redução de custos:
Necessidade de desenvolver estratégias de gestão por categoria;
Necessidade de desenvolver capacidade dos fornecedores;
Necessidade de racionalizar a base de fornecedores;
Diminuir o tempo de suprimento;
Pressão para melhorar a visibilidade e o controle de gastos;
Custo de oportunidade;
Apoio da gerência executiva.
Fonte: “Panorama – Estratégias de Compras e Suprimentos”, Instituto de Logística e Supply Chain-2010
Agora, fatores que podem gerar dificuldade para a implantação da metodologia:
Incerteza sobre como começar uma iniciativa de Strategic Sourcing;
Falta de uma organização formal de compras/suprimentos;
Executivos não veem Strategic Sourcing como algo crítico para o sucesso da organização;
Relutância em adotar procedimentos padronizados de Sourcing;
Insuficiente visibilidade para implantar e apoiar a implantação de um e-sourcing;
Relutância em cumprir com acordos negociados;
Volume de gastos insuficiente para negociar termos de preços favoráveis.
Fonte: “Panorama – Estratégias de Compras e Suprimentos”, Instituto de Logística e Supply Chain-2010
Didaticamente, dividimos um processo de Strategic Sourcing em 3 (três) grandes grupos. Cada grupo está composto por etapas, totalizando 8 (oito), que ao final representarão um processo completo de Strategic Sourcing. Ver Figura 2 abaixo:
Grupo 1 - Etapas de Fundamentação:
Etapa 1 – Definir Requerimentos Internos;
Etapa 2 – Entender o Mercado Fornecedor;
Etapa 3 – Construir o Modelo de Custo Total (TCO – Total Cost of Ownership).
Grupo 2 – Etapas de Elaboração de Estratégias:
Etapa 4 – Desenvolver Modelos de Fornecimento;
Etapa 5 – Conduzir Análise de Fornecedores ( RFI – Request for Information).
Grupo 3 – Etapas de Negociação e Implantação de Acordos:
Etapa 6 – Conduzir Processo de Cotação ( RFP-Q – Request for Proposal and Quotation);
Etapa 7 – Conduzir Processo de Negociação;
Etapa 8 – Implantar Acordos de Fornecimento.
Figura 2 - Diagrama ilustrativo do Processo de Strategic Sourcing
Assim, o processo de Strategic Sourcing será apresentado no decorrer deste livro. Vale lembrar que existem inúmeras formas de apresentação, análise e aplicação do Strategic Sourcing.
Este trecho faz parte do Livro: "STRATEGIC SOURCING - Manual de Aplicação da Metodologia de Compras Estratégicas".
Para maiores informações acesse: www.strategicsourcingcilenebim.com.br
Escrito por Cilene Bim (originalmente publicado no LinkedIn, em 03/03/2016)