Em nosso texto anterior, discutimos os 7 passos iniciais da metodologia de Strategic Sourcing (Avaliar o perfil da categoria, selecionar a estratégia de compras, acessar o portfólio de fornecedores, selecionar a forma de implementação, selecionar o fornecedor e negociar, integrar o fornecedor e monitorar o mercado). Entretanto, em meados da década de 2010, a ideia de se incorporar o 8° passo à esta metodologia ganhou força. E explicaremos o porquê.
O 8° passo, refere-se ao gerenciamento do fornecedor. Estudos apontam que sem uma gestão rigorosa dos fornecedores e seus contratos de fornecimento, cerca de 75% do saving (economia) obtido em um processo de compras pode desaparecer em um período de 18 meses.
O gerenciamento de fornecedores, ainda que seja uma parte da estratégia de compras, pode ser traduzido em atividades táticas, por exemplo, a implementação de indicadores de performance, reuniões para apresentação de resultados, visitas periódicas (tanto da empresa fornecedora à empresa compradora, quanto vice-versa), além é claro de um relacionamento próximo com o fornecedor.
Todo bom comprador teve ter em mente que a partir do momento em que é o responsável por um fornecedor, ele deixa de ser apenas um comprador e passa a atuar como gerente daquele determinado fornecedor dentro da empresa e deve se comportar como tal. Isso significa que em casos de conflitos, de atrasos e problemas de pagamento, entre outros, o comprador deve estar envolvido e ciente do que está acontecendo.
Todos nós reportamos diretamente para alguém (mesmo que você seja um consultor independente, você reporta para os seus clientes!) e sendo assim, todos nós temos os nossos objetivos a serem alcançados. Normalmente as empresas definem as chamadas metas no início de seu ano fiscal. As metas são uma expressão do desempenho que se deseja alcançar e comumente as empresas instituem um processo formal de definição de metas, revisão periódica (a cada 6 meses na maioria das empresas) e consolidação da performance anual. Geralmente a performance individual em comparação com as metas, é um excelente indicador do plano de carreira e promoções de um determinado profissional.
Ora, se o comprador deve atuar como gerente do fornecedor, nada mais justo que o comprador institua um processo formal de metas, revisões e consolidação de performance com o fornecedor.
A missão e a visão da empresa são um bom “norte” sobre quais metas devem ser aplicadas aos fornecedores. Por exemplo, se o seu departamento de compras possui uma meta agressiva de saving (redução de preço), você pode repassar esta meta para o seu fornecedor e formalizar que ele deve submeter ao menos 2 idéias para redução de preço de seus itens. Se a meta da sua empresa é se consolidar como a empresa com menor lead time (tempo) de entrega da categoria, você também deve repassar esta métrica ao seu fornecedor. Você pode instituir quantas metas julgar necessário, apenas tenha em mente qual é a sua importância para o fornecedor (você não quer por exemplo, instituir um programa de avaliação de performance com um fornecedor se a sua representatividade enquanto cliente for baixa, porque muito provavelmente o fornecedor não vai gastar o tempo dele com as suas solicitações). Como eu costumo dizer, aqui o bom-senso deve ser rei.
Uma vez que as metas estão implementadas, você comprador, ou melhor, você gerente de fornecedor deve propriamente gerenciar a performance do fornecedor, ou seja, criar mecanismos (que podem ser tão simples quanto um relatório em Excel) para avaliar a performance apresentada em relação a performance desejada. E aí de acordo com os resultados, desenvolver e aplicar os planos de ação necessários.
Um ponto importante é que assim como na avaliação de performance de funcionários, você gerente de fornecedor não deve esperar até o final do período de avaliação (até o final do ano por exemplo) para avaliar a performance do fornecedor. O fornecedor precisa de no mínimo uma avaliação de performance a cada 6 meses, sendo uma a cada 3 meses ideal. As reuniões de avaliação de performance são chamadas de Quarterly Business Review (Revisão de Negócios Trimestral) e é uma boa prática que as lideranças de ambas as empresas (compradora e vendedora) estejam presentes. Dependendo da complexidade do serviço ou produto vendido e da atual performance do fornecedor também é recomendado que os principais stakeholders (clientes internos) sejam envolvidos na reunião.
Vale lembrar que um processo bem feito utilizando a metodologia de Strategic Sourcing pode levar 12 meses ou mais (novamente de acordo com a complexidade da categoria em questão), enquanto o processo de gerenciamento de fornecedor pode ter suas pequenas atividades táticas incorporados ao dia-a-dia dos compradores,
Os profissionais de compras precisam trabalhar cada vez mais estrategicamente visando maior produtividade e efetividade com recursos (tempo por exemplo!) cada vez mais escassos, daí a importância em se priorizar o gerenciamento de fornecedores para que não seja necessário começar o processo do zero, quando um fornecedor for por algum motivo, excluído da base de fornecimento da empresa.
Escrito por Flávia Paiva | 14/05/2021