5 Verdades Surpreendentes Sobre Compras e Contratos

O Café com Comprador esteve presente no XII CONGRESSO LATINO-AMERICANO DE GESTÃO DE CONTRATOS & SUPRIMENTOS, um dos eventos mais relevantes do setor, com a chancela da Academia de Contratos.

Durante dois dias intensos, o congresso reuniu grandes especialistas do Brasil e do exterior, compartilhando cases inspiradores, práticas de ponta, tecnologias disruptivas e as tendências que já estão redesenhando o futuro das áreas de Compras e Contratos.

O evento foi um verdadeiro ponto de encontro entre inovação, estratégia e conhecimento aplicado, proporcionando uma troca de experiências valiosa entre profissionais que estão moldando o novo cenário das relações corporativas.

Nós do Café com Comprador saímos de lá com insights poderosos e aprendizados transformadores, e claro, queremos compartilhar com você o que de mais relevante foi discutido.

Confira abaixo os principais temas e destaques que vão inspirar o seu próximo movimento em Compras.

Introdução

Quando pensamos em cadeia de suprimentos, compras e gestão de contratos, é comum

que a imagem que venha à mente seja a de uma área puramente administrativa, um centro de custo focado em executar ordens de compra, arquivar documentos e economizar centavos em negociações transacionais. No entanto, por trás dessa fachada operacional, escondem-se decisões estratégicas de alto risco, riscos ocultos e oportunidades poderosas que, no fim das contas, determinam o sucesso ou o fracasso de uma empresa.

Este artigo vai além do óbvio para revelar cinco das lições mais impactantes e contraintuitivas aprendidas com especialistas da área. Prepare-se para descobrir a estratégia por trás da operação e mudar para sempre sua visão sobre o poder de comprar e contratar bem.

1. O próximo CEO pode estar no departamento de Compras

(se parar de olhar apenas para o preço)

Enquanto 26% dos CEOs de empresas listadas no Brasil vieram da área de Finanças, a ascensão de um profissional de Compras ao cargo máximo ainda é rara.

Por quê? Segundo o CEO Antonio Martin, o caminho existe, mas exige uma mudança fundamental de mentalidade: deixar de ser um "executor" transacional para se tornar um "protagonista" estratégico.

Isso exige que o profissional olhe para muito além do preço em uma negociação. É preciso compreender o impacto holístico de cada decisão em todas as áreas do negócio, desde as finanças e operações até a reputação da marca. Para dar esse salto, são necessárias habilidades essenciais como visão de negócio e integridade inabalável, mas uma se destaca: a capacidade de "articulação", definida por Martin como a competência para "conectar pessoas e interesses" e "transformar complexidade em convergência". Afinal, a base de toda grande parceria é a confiança.

"A confiança é o contrato mais importante que você vai assinar."

2. O mais barato quase sempre sai mais caro: Desvendando o Custo Total de Propriedade (TCO)

Um dos maiores mitos do mundo corporativo é a crença de que a opção mais barata é sempre a melhor. Essa visão limitada ignora um conceito fundamental para a geração de valor a longo prazo: o Custo Total de Propriedade (TCO - Total Cost of Ownership).

Como explica a especialista Maria Luisa Marques de Paiva, o TCO não considera apenas o preço de compra de um ativo, mas todos os custos associados a ele ao longo de seu ciclo de vida. Isso inclui manutenção, consumo de energia, custos com paradas não planejadas (downtime), treinamento e até o valor de revenda.

Um exemplo industrial ilustra isso perfeitamente: um motor industrial mais barato pode parecer uma economia inicial, mas um modelo com maior eficiência energética e maior tempo médio entre falhas, embora mais caro na aquisição, pode gerar uma redução de 5% na conta de energia da fábrica e evitar paradas de produção.

Quanto vale uma linha de produção que não para? Ao adotar a análise de TCO, o comprador deixa de ser um mero "caçador de savings" para se tornar um verdadeiro "arquiteto de valor", tomando decisões que fortalecem o resultado financeiro da empresa no longo prazo.

3. Contratos não são documentos mortos, são o início de uma parceria estratégica

Na visão tradicional, um contrato é um documento burocrático que, uma vez assinado, é arquivado e esquecido. Essa percepção não poderia estar mais equivocada. Especialistas como Marcos Ohta e Gustavo Teixeira defendem que o contrato deve ser visto como um "instrumento vivo de transformação", a ferramenta fundamental que dá início a uma parceria estratégica.

Um contrato bem gerenciado é a tradução da estratégia em ação, sustentado por três pilares essenciais, segundo Ohta:

1. Governança: Define processos claros e responsabilidades, conectando Operações, Finanças, Jurídico e outras áreas.

2. Performance: Estabelece indicadores de resultado, transformando cláusulas em compromissos de desempenho que vão além da mera conformidade.

3. Relacionamento: Cria a base para uma colaboração transparente e construtiva, focada na geração de valor mútuo.

“O contrato não é o fim da negociação, é o começo da parceria.”

4. Gerenciar fornecedores é como criar um filho: Do reativo ao estratégico

Como desenvolver fornecedores para que se tornem parceiros de alta performance?

Gleibson Robert oferece uma analogia poderosa e fácil de entender: gerenciar fornecedores é como criar um filho. O objetivo não é controlar, mas sim desenvolver, guiando-os por diferentes estágios de maturidade até que se tornem autônomos e estratégicos.

Os cinco níveis de maturidade do fornecedor são:

1. Reativo: Como um recém-nascido, precisa de atenção constante e apenas reage a crises e urgências.

2. Básico: Como uma criança aprendendo a andar, consegue executar tarefas simples, mas ainda exige orientação e acompanhamento intensivo.

3. Planejado: Como uma criança em idade escolar, segue procedimentos e cumpre prazos, mas ainda precisa de supervisão ("olhar o boletim") para garantir a conformidade.

4. Otimizado: Como um jovem adulto, já demonstra autonomia, entende a realidade do negócio e é capaz de antecipar necessidades.

5. Estratégico: Um verdadeiro parceiro de negócios, totalmente alinhado aos objetivos da empresa e contribuindo ativamente para a inovação e melhoria contínua.

Essa perspectiva nos lembra que o objetivo final não é o controle, mas o desenvolvimento de parceiros valiosos, responsáveis e capazes de grandes conquistas.

5. O custo real da falha não são milhões, são vidas: A trágica lição da Boeing

Se as lições anteriores mostram o potencial de uma boa gestão, este último ponto serve como um alerta trágico sobre as consequências da falha. O caso da Boeing e sua fornecedora Spirit AeroSystems, apresentado por Alexandre Moço, ilustra de forma devastadora o que acontece quando a governança de fornecedores e o controle de qualidade entram em colapso.

Uma pressão intensa para cumprir prazos e cortar custos levou a uma "cultura de supressão", onde as inspeções eram ativamente desencorajadas. O resultado foi o envio regular de fuselagens com um número chocante de defeitos — entre "50 a 100, 200" por peça incluindo falhas em componentes críticos de segurança. A consequência pública foi o infame incidente do "door panel blowout", quando um painel se soltou de um Boeing 737 MAX 9 em pleno voo.

Este caso é uma lição crítica: o verdadeiro risco na gestão de fornecedores não é pagar um pouco a mais em um contrato. O risco real é uma quebra completa na qualidade e na segurança, que pode custar dezenas de bilhões de dólares, destruir uma reputação global e, o mais grave de tudo, colocar vidas humanas em perigo.

Conclusão

As funções de negócios que muitas vezes são rotuladas como meramente "operacionais" são, na verdade, algumas das mais poderosas alavancas estratégicas que uma empresa possui. A forma como uma organização compra, contrata e gerencia seus parceiros impacta diretamente sua capacidade de inovar, sua resiliência a crises e, fundamentalmente, seu sucesso a longo prazo.

Agora que a estratégia por trás da operação está clara, qual processo na sua empresa, hoje visto como "burocracia", você transformará na sua próxima grande alavanca de valor competitivo?

Introdução e conclusão Douglas Ferreia

Desenvolvimento e contexto Ruy Magalhães

Os artigos assinados são de responsabilidade exclusiva dos autores e não refletem, necessariamente, a opinião do Café com Comprador e de seus editores.